Il processo di pianificazione e controllo di gestione viene ancora visto dal management degli studi professionali, siano questi di piccole o di grandi dimensioni, come non strettamente necessario, se non addirittura superfluo; in molti casi viene considerato negativamente in quanto parrebbe distogliere le risorse dalle attività fatturabili vero core businessdell’organizzazione.

In realtà, e ancora di più nel mercato odierno, la pianificazione e il controllo di gestione sono elementi indispensabili attraverso i quali è possibile impostare una direzione gestionale ed operativa tesa al raggiungimento degli obiettivi stabiliti in sede di definizione della strategia globale di studio. Pertanto le risorse oltre che essere destinate alle attività fatturabili dovrebbero essere fortemente orientate allo studio dei fatti aziendali tramite l’analisi approfondita e critica dei dati gestionali.

L’introduzione del sistema consente infatti di ottenere una serie di vantaggi perlomeno conoscitivi e di tenere sotto stretto controllo l’andamento delle attività di studio, dei risultati, e, tramite la definizione e l’applicazione di eventuali azioni correttive di perseguire i target. Il sistema serve quindi a migliorare le performance di studio attraverso la valutazione degli accadimenti tipici della gestione ordinaria, del loro scostamento rispetto agli obiettivi pianificati precedentemente e delle azioni poste in essere al fine di tornare immediatamente sulla “retta via”. L’estrazione e la successiva analisi dei dati inerenti le variabili critiche di gestione quali la clientela, i crediti, i costi e la redditività consentono di utilizzare una guida del business più consapevole grazie alla migliore conoscenza delle attività che si svolgono.

I risvolti, come è facile intuire, oltre che positivi sono molteplici. Si evita di arrivare alla fine dell’anno con una visione incompleta se non distorta e sicuramente incerta dei risultati raggiunti, ma soprattutto del perché si sono raggiunti. Si viene a conoscere per tempo un eventuale aumento dei costi di gestione, oppure il fatto che alcuni dei clienti più importanti dello studio siano in procinto di passare alla concorrenza o lo abbiano già fatto, o ancora che siano aumentati i casi di insolvenza.

Avere a disposizione queste informazioni in tempo utile, permette di intervenire tempestivamente per “correre ai ripari” e cercare di trovare delle soluzioni immediate.

La pianificazione e il controllo di gestione concedono un’ulteriore grande possibilità: trasformare l’approccio dell’organizzazione da reattivo a proattivo. Ciò significa che tramite l’osservazione puntuale e sistematica delle informazioni lo studio evita di subire passivamente gli eventi, cercando di anticiparli attraverso una guida più incisiva che coinvolge l’intera struttura.

I dati estratti dal sistema possono essere successivamente elaborati in modo tale da essere utilizzati per fini strategici: si pensi alla stesura del budget di tesoreria contenente le entrate e le uscite mensili. L’organizzazione che intende avvicinarsi alla logica dell’analisi approfondita dei dati inerenti la gestione ordinaria di studio, ma non è ancora convinta del tutto, dovrebbe cercare di dare una risposta coerente e dettagliata alle seguenti domande:

· Qual è l’utile netto di studio ?

· A quanto ammonta il margine di contribuzione totale dell’esercizio?

· L’andamento di quest’anno è migliore o peggiore rispetto a quello dell’anno scorso?

· I costi del personale sono equilibrati rispetto al fatturato?

· Siamo in grado di stabilire il costo orario complessivo di studio?

· Sappiamo quali sono le ASA ( Aree strategiche di affari) con margine di contribuzione più elevato?

· Conosciamo il BEP ( Break Even Point dato dal rapporto tra i costi fissi totali e il margine di contribuzione in percentuale rispetto al fatturato di studio) di studio?

· Conosciamo qual’è il margine di sicurezza ( calcolato tramite il rapporto tra il fatturato totale di studio al netto del BEP diviso per il fatturato totale stesso) di studio?

Confronta le Tabelle 1-2-3 per un esempio concreto di Conto Economico di Studio Semplice (Tab. 1), di Conto economico Riclassificato a Margine di Contribuzione (Tab. 2) e di Tableau de Board (Tab. 3) contenenti valori estratti da un caso concreto di uno Studio Legale che per esigenze di Privacy verrà indicato come studio Legale xxx.

Le precedenti domande potrebbero sembrare una montagna impossibile o molto difficile da scalare, qualora non si possedesse un sistema di pianificazione e controllo di gestione in grado di fornire i dati dall’analisi dei quali ottenere le risposte giuste. E’ pleonastico affermare che l’implementazione del sistema stesso dovrebbe avvenire in maniera naturale come conseguenza della volontà del management di gestire la struttura prendendo decisioni oculate studiando l’evoluzione delle performance del passato, del presente e del futuro (sotto forma di budget previsionale) per raggiungere gli obiettivi generali e specifici dello studio.

A volte i manager pensano di passare ad una strategia gestionale basata sulla pianificazione, sulla programmazione e sul controllo di gestione solo per far fronte a periodi di crisi, terminati i quali, tornano alla gestione precedente ancorata ancora una volta al “famigerato”, ma pur sempre attuale concetto del “navigare a vista”.

Al contrario i Managing Partner dovrebbero assolutamente pensare, anche se operano in studi di piccole-medie dimensioni, di instaurare una cultura, un modo di pensare e di agire fortemente legato alla logica dell’analisi approfondita dei dati e delle informazioni ricavabili dal sistema interno di gestione: questo approccio oggi, ma ancor più nel futuro, rappresenterà uno dei fattori critici di successo sui quali basare le sfide di mercato al fine di poterle vincere e garantire la sopravvivenza, nell’accezione positiva del termine, alle organizzazioni di appartenenza.