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Lo studio professionale ha obiettivi qualitativi e quantitativi al raggiungimento dei quali partecipa il personale componente la struttura, ognuno per la propria parte a seconda delle mansioni facenti parte della funzione ricoperta.

Gli obiettivi comuni permettono al management di mantenere una visione d’insieme, ma è pleonastico affermare che il singolo professionista ha autonomia gestionale nello svolgimento delle attività caratterizzanti il proprio lavoro. Esso, socio partner oppure no, dovrebbe possedere quattro “capacità” che, se padroneggiate nel giusto modo, diventano fattori critici di successo in grado di dare un apporto decisivo sia allo studio che al singolo nel raggiungimento dei target prefissati :

· mantenere i clienti già esistenti;

· sviluppare il business acquisendo nuova clientela e/o facendo attività di cross selling sui clienti già esistenti;

· migliorare le proprie competenze ed expertise tramite attività di formazione continua e costante (cfr. la Tabella 1 per un modello di piano di formazione: clicca qui );

· gestire e coordinare le risorse umane facenti parte del proprio entourage lavorativo.

In base alla capacità di mantenere/sviluppare il business si possono evidenziare tre tipologie di professionista:

· i rainmakers (letteralmente coloro che fanno piovere inteso come coloro che creano lavoro). Queste persone possiedono un forte approccio commerciale che, senza particolare sforzo, permette loro di creare e sviluppare relazioni nuove e a diversi livelli. Riescono quindi a fidelizzare i clienti esistenti e ad acquisirne di nuovi con buona facilità;

· i minders (letteralmente coloro che custodiscono, mantengono inteso come coloro che ben gestiscono i clienti esistenti). Essi, sebbene portati caratterialmente a instaurare rapporti personali e di lavoro, sono più bravi a mantenere i clienti esistenti, mentre per farne di nuovi abbisognano di fare allenamento al fine di sviluppare il loro latente e in parte dormiente spirito commerciale;

· professionisti che hanno poco senso commerciale e hanno bisogno di costante allenamento per tendere al suo sviluppo, ma che nel breve periodo riescono a gestire il rapporto con la clientela grazie alla loro esperienza.

Nel mercato attuale diventa comunque fortemente strategico individuare la categoria a cui si appartiene per cercare di migliorare ed accrescere la propria propensione commerciale, perché la capacità di intessere relazioni è sempre stata e sempre sarà un elemento distintivo in grado di differenziare la propria figura da quella degli altri professionisti diventando un vantaggio competitivo importante.

La domanda fondamentale dunque è la seguente: come poter organizzare le diverse attività e il loro svolgimento allo scopo di raggiungere gli obiettivi stabiliti a priori?

 

Il professionista dovrà pianificare le attività che gli permetteranno di raggiungere i targetpersonali che a loro volta convergeranno verso quelli complessivi dello studio di cui fa parte. Il piano andrà prima elaborato nelle sue componenti e poi steso per inscritto in quel documento che prenderà il nome di Piano Strategico e di Marketing ( cfr. la Tabella 2 per un modello di Piano Strategico e di Marketing per avvocato: clicca qui).

Il raggiungimento degli obiettivi è il frutto di un lavoro attento e paziente che poggia le proprie basi su attività determinate e svolte secondo i criteri dell’ urgenza e dell’ importanza: molto spesso si giustifica l’assenza di un piano perché si è troppo occupati a fare dell’altro che si presuppone strategicamente indispensabile (ma che in realtà non lo è).

Il punto di partenza consiste nell’analizzare se stessi per capire i propri punti di forza e di debolezza: i primi permettono di sfruttare le opportunità, i secondi vanno invece migliorati per essere trasformati in punti di forza. Il nome di questa analisi è proprio S.W.O.T.acronimo dei termini STRENGHT-WEAKNESSES-OPPORTUNITIES-THREATS(letteralmente punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce ). Il passaggio successivo verte nell’identificare le aree, i settori o meglio le ASA di pertinenza del professionista procedendo alla definizione puntuale dei servizi erogati alla clientela. Si passa poi alla determinazione dei clienti del professionista catalogati a seconda di precise caratteristiche (localizzazione geografica, settore di appartenenza, demografia, fatturato, profitti etc. etc. ).

La conoscenza del cliente è requisito fondamentale in quanto oggi l’approccio più seguito è quello cosiddetto relazionale, volto a creare appunto relazioni durature nel tempo secondo il criterio win–win ( l’approccio è quello teso a creare, sviluppare e mantenere un rapporto che permette alle parti interessate di trarre un vantaggio reciproco del tipo vinco io – vinci tu ). A questo punto termina l’analisi della situazione attuale e si da inizio alla individuazione degli obiettivi caratterizzanti i prossimi dodici mesi: si determina il numero di clienti nuovi che il professionista pensa di poter acquisire e di conseguenza l’ammontare del fatturato prodotto grazie allo sviluppo del business.

Per riuscire a conseguire i target è necessario stabilire le strategie e le tattiche: diventa indispensabile spiegare sempre per inscritto come e dove il professionista pianifica diacquisire nuova clientela e nuovo fatturato.

Gli strumenti a disposizione sono diversi: partecipare attivamente a seminari e convegni, fare attività pubblicitaria attenendosi alle disposizioni del Codice Deontologico Forense, fare networking , contattare i membri più influenti di organizzazioni varie, iscriversi aClub di prestigio (a seconda del target group di riferimento), scrivere articoli a contenuto specialistico, scrivere libri inerenti tematiche di rilievo e di interesse. Sul versante dei clienti già esistenti, ci si potrebbe focalizzare sull’organizzazione di eventi, sulla possibilità di fare cross selling, mentre si potrebbe stilare una lista dei clienti persi nel passato per cercare di riconquistarli. E’ sempre consigliabile stilare un elenco di quei clienti ( se esistono ) a rischio che necessitano di attenzioni particolari per qualche motivo di insoddisfazione venutosi a creare precedentemente.

Lo sviluppo del core business può passare anche attraverso la creazione di nuovi servizi legali, la penetrazione di nuovi mercati oppure tramite la specializzazione in determinati ambiti ancora inesplorati ( cfr. la Tabella 3 per la matrice mercati/servizi da utilizzare al fine di cogliere opportunità: clicca qui).

Può essere produttivo realizzare un documento sintetico nel quale presentare in modo chiaro ed efficace il progetto di pianificazione strategica e di marketing elaborato. Durante il periodo di tempo stabilito per attuare le attività è consigliabile fare degli step ( trimestralmente ) per controllare l’avanzamento dei lavori, verificare se si è in linea con quanto programmato e considerare, qualora fosse necessario, eventuali interventi correttivi. I documenti così elaborati, le azioni, gli eventuali interventi correttivi e tutto ciò che verrà costantemente annotato diventerà una specie di “patrimonio”, uno “storico” della vita professionale e potrà essere utilizzato come punto di partenza per la stesura dei piani relativi agli anni a venire.