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Il patrimonio dello studio professionale si fonda su tre pilastri fondamentali:
· I professionisti con le proprie competenze, la naturale propensione alle relazioni personali e di business, la capacità di erogare servizi alla clientela in grado di soddisfarne con qualità aspettative e bisogni. Fanno parte di questa categoria anche i collaboratori, praticanti e/o avvocati che siano, da “incanalare” verso la professione considerando orizzonti temporali più o meno futuri a seconda di dove si trova lo studio generazionalmente parlando (a tal proposito sono molti gli studi che si trovano o si troveranno a breve a doversi riorganizzare a causa del famoso o meglio famigerato cambio generazionale);
· I clienti attuali sui quali si basano i risultati economici di studio (in termini di fatturato e di margine di contribuzione in primis e di risultato economico di studio in ultima analisi);
· l’organizzazione intesa come l’assetto o la struttura sulle quali si poggia l’attività dello studio.
Focalizziamo l’attenzione sul secondo e sul terzo pilastro che rivestono, com’è facile intuire, una importanza fondamentale nella gestione di qualsiasi tipo di attività.
Nella situazione economica difficile venutasi a creare negli ultimi anni, assume sempre maggiore fondatezza e credito la strategia della gestione della clientela in un’ottica relazionale volta quindi a creare un rapporto con i propri clienti orientato alla costruzione di relazioni forti, durature e remunerative per entrambe le parti secondo la logica del win – win(essa si basa appunto sul concetto già espresso in precedenza secondo il quale tra le due parti si instaura un rapporto, contrattuale e relazionale, che permette di raggiungere risultati positivi ad entrambi) .
Sviluppare tale progetto ( o continuare ad attuarlo) richiede la perfetta conoscenza del parco clienti al fine di poter garantire loro servizi veramente custom fit ed instaurare di conseguenza un business basato sulla creazione di valore aggiunto reciproco.
Il primo passo da compiere consiste nel segmentare la clientela al fine di individuare i clienti più importanti per lo studio professionale. Le variabili da considerare sono diverse e possono, in prima approssimazione, essere classificate come esterne ed interne; le prime sono legate alla struttura, ai numeri, e in generale al core business del cliente, le seconde sono essenzialmente collegate al rapporto tra lo studio e quei clienti già esistenti nel portafoglio ( cfr. la tabella 1 per un modello di analisi per variabili interne ed esterne ).
Tabella 1: Esempio di scelta delle variabili esterne ed interne per la segmentazione
| VARIABILI ESTERNE PROFILO CLIENTE | VARIABILI INTERNE STUDIO LEGALE VS CLIENTE |
| Posizione competitiva nel mercato | Fatturato, volumi di vendita, margine di contribuzione e performance degli anni passati |
| Altri fornitori presenti nel suo portafoglio | Fatturato strategico diviso per ASA |
| Fatturato e utile netto totali | Soddisfazione del cliente |
| Dimensioni: numero degli addetti e delle sedi produttive | Durata della relazione |
| Organizzazione: locale, regionale, internazionale | Grado di cooperazione |
| Solidità finanziaria | Condizioni di vendita |
| Settore di appartenenza | Rispetto dei pagamenti |
| Immagine | |
| Management | |
| Attrattività | |
| Grado di innovazione |
Il ricorso ai dati quantitativi (fatturato, margine di contribuzione, volume dei servizi erogati ecc. ecc….) è indispensabile, ed è meglio mixare i risultati derivanti dalla lista dei clienti ordinati per fatturato decrescente con quelli estratti da tabelle che evidenziano la distribuzione del fatturato diviso per ASA ( letteralmente aree strategiche di affari) allo scopo di affinare l’analisi e individuare i clienti con il fatturato non solo più elevato ma anche migliore dal punto di vista strategico perché appartenente alle aree di business più profittevoli.
Lo stadio successivo prevede la segmentazione ulteriore della clientela in base a due variabili distinte: la prima fa riferimento al livello attuale di contribuzione del cliente rispetto agli obiettivi di natura strategica dello studio, la seconda a quello potenziale.
I quattro segmenti cosi determinati risultano essere i seguenti (cfr. la tabella 2 per la matrice di segmentazione della clientela: clicca qui):
1. Clienti top. Sono clienti che già contribuiscono in misura ottima al raggiungimento degli obiettivi strategici per lo studio. Hanno inoltre anche un elevato potenziale per continuare a performare in questa direzione nel tempo a venire.
2. Clienti potenziali. Sono clienti che contribuiscono solo in parte al raggiungimento degli obiettivi strategici, ma che hanno la potenzialità di soddisfare i target in un periodo di tempo prefissato.
3. Clienti importanti . Si tratta di clienti che nel breve periodo contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici, ma non denotano un elevato potenziale per continuare a farlo quantomeno nell’orizzonte temporale definito.
4. Clienti normali. Sono clienti che non contribuiscono al raggiungimento di obiettivi strategici di studio in maniera rilevante, né possiedono potenziale sufficiente per modificare e migliorare questa condizione nell’orizzonte temporale previsto.
Effettuata la segmentazione spetterà al management di studio definire il gruppo di clienti verso i quali progettare e offrire un trattamento per certi versi privilegiato secondo la logica relazionale.
A questo punto si potrà procedere in due modi diversi a seconda delle caratteristiche che ilmanagement stesso deciderà di dare alla struttura organizzativa dello studio professionale. Una prima ipotesi è quella di continuare a far gestire il cliente al professionista che già ne è responsabile (in base al principio della prevalenza di rapporto o di fatturato), ampliando le conoscenze di quest’ultimo verso la creazione e il mantenimento di una relazione che sia o diventi forte, duratura ma comunque improntata allo sviluppo di valore aggiunto per entrambi. (così facendo lo studio creerà un gruppo di clienti fidelizzati da poter considerare quasi come uno “zoccolo duro” anche in termini di fatturato e margini con gli ovvi vantaggi gestionali ed economici).
La seconda ipotesi, innovativa, suggestiva e sfidante presuppone la volontà da parte delmanagement di cambiare concretamente la struttura organizzativa creando appositi ruoli di gestione e di coordinamento: la figura di cui si parla è quella del key account attorney ( avvocato al quale vengono affidati i cosiddetti clienti strategici di studio; qualche studio utilizza l’acronimo CPC inteso come coordinatore pratiche clienti).
La scelta del /dei professionista/i dovrà tenere conto delle affinità esistenti e della concreta possibilità di fare cross selling. Alle fasi descritte di pianificazione e di progettazione seguiranno naturalmente l’attuazione e il controllo dei risultati. La dimensione relazionale, come è facile intuire, è strettamente correlata con una struttura organizzativa pensata in termini di key account management ( processo di gestione della clientela strategica che viene affidata a professionisti appositamente designati tra quelli presenti in studio ) , perché è proprio la relazione a motivare lo studio ad adeguare l’organizzazione alla strategia di sviluppo del business investendo risorse umane e finanziarie (tralasciando l’investimento di tempo necessario per la formazione)nella riprogettazione delle procedure e dei comportamenti interni. Lo scopo ultimo è la conquista , grazie ad una crescita esponenziale della propria quota sugli acquisti totali di servizi legali del cliente, dello “status” di fornitore preferito.