A CURA DELLA REDAZIONE DI LEX24
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Il mercato legale attuale, anche se è doveroso precisare che il percorso è cominciato qualche anno fa, sta affrontando un periodo di profondi cambiamenti dovuti ad una serie di fattori perlopiù esogeni. Lo scenario economico è mutato radicalmente al verificarsi delle catastrofiche conseguenze derivanti dalla cosiddetta finanza creativa responsabile dei fallimenti di molteplici aziende italiane, europee e internazionali.
La crisi ha pressoché provocato l’azzeramento dei cosiddetti grandi accordi di M&A e spostato l’interesse verso ASA quali Labour , Litigation , IP e in seconda battuta rinverdito le aree dell’amministrativo e dell’ambientale. Il nuovo scenario impone, da parte degli studi legali, un ripensamento del proprio posizionamento strategico al fine di continuare a competere con successo nei mercati di riferimento. Il primo passo da compiere consiste nell’effettuare una sorta di “check up” interno con l’obiettivo di capire se i settori nei quali lo studio ha storicamente “combattuto” sono oggi ancora attrattivi e redditizi alla luce del costante aumento della concorrenza diretta ed indiretta e della già citata crisi. Gli indicatori più appropriati per controllare le performance sono il numero e il valore medio degli incarichi ricevuti negli ultimi 3-5 anni suddivisi per Area Strategica di Affari (ASA): qualora i numeri evidenziassero un deciso calo, spetterà al management decidere come recuperare il terreno perduto sotto forma di reddito e di utili.
La decisione di quale strategia adottare dipenderà da molteplici variabili: il calo del numero o del valore medio degli incarichi acquisiti dallo studio è dovuto a problemi organizzativi interni oppure ad una nuova e prima impensabile situazione di mercato? Nell’ASA in cui lo studio presenta performance negative c’è stato elevato turnover ? Sono “emigrati” dallo studio professionisti affermati per fondarne uno nuovo? Focalizziamo l’attenzione in questo particolare momento di mercato (tra le diverse attuabili ), sulla strategia di diversificazione che consiste nel definire ASA “nuove” nelle quali investire risorse umane e finanziarie allo scopo di creare nuovo fatturato e di conseguenza nuovi utili da ripartire. Si dovrà elaborare un vero e proprio piano operativo contenente la descrizione dettagliata delle azioni da compiere al fine di raggiungere i target previsti. I vertici verificheranno se nell’organizzazione esistono competenze in grado di assolvere allo strategico compito oppure se è necessario rivolgersi all’esterno e reclutare professionalità nuove e ritenute più idonee.
Le due ipotesi descritte, come è facilmente intuibile, hanno ripercussioni gestionali, economiche e finanziarie diverse, ma entrambe, quale che sia la prescelta dal management, tenderanno ai risultati definiti nel piano. La gestione del riposizionamento della struttura è delicata e, per avere successo, dovrà essere sponsorizzata e supportata in primis dai vertici di studio, ma anche dai collaboratori e dallo staff secondo il corretto principio del coinvolgimento e della condivisione. Bisognerà pianificare anche gli aspetti finanziari intesi come l’ammontare degli investimenti necessari (essi dovranno essere fatti nelle aree della formazione qualora si scelga una o più risorse interne o del reclutamento oneroso di una figura generalmente già senior capace di organizzare l’ASA di riferimento e di strutturarla come una Business Unit nel caso si ricorra all’outsorcing ) e determinare, non da ultime, le relative fonti di finanziamento. Se lo studio, avendo accantonato a riserve quote parti di utili realizzati negli anni precedenti, ha risorse proprie potrà ricorrere all’autofinanziamento in caso contrario dovrà fare necessariamente leva sull’indebitamento bancario e contrarre finanziamenti a medio e lungo termine.
Il processo descritto sarà seguito, cogliendo i segnali forti provenienti dal mercato, anche e soprattutto dalle law firm che si approcceranno in maniera diversa ad ASA prima inesplorate e fino ad oggi appannaggio esclusivo delle cosiddette boutique legali, redistribuendo di fatto ed inevitabilmente le quote di mercato relative, i fatturati e i profitti.
Quali sono i passi da compiere per entrare in una nuova Area Strategica di Attività ? Oltre ai passi già descritti, sarà opportuno fare un’analisi della concorrenza già esistente, dei punti di forza e di debolezza, per cercare di cogliere delle opportunità e di sfruttare a proprio vantaggio la combinazione, più vicina alla cultura e all’immagine dello studio, di tariffe, comunicazione, pubblicità (nei limiti consentiti dal codice deontologico) e gamma e profondità dell’offerta dei servizi .
In ossequio ai principi cardini del marketing strategico e operativo si procederà alla individuazione del target di clientela alla quale si intende offrire i servizi professionali della/e nuova/e ASA e si stabiliranno le azioni più consone al raggiungimento degli obiettivi (newsletter, brochure custom fit, organizzazione di eventi e/o convegni aventi temi di interesse per le eventuali aziende clienti, iscrizione ad Associazioni o a Club, organizzazione di corsi personalizzati, produzione di articoli e libri sulle tematiche afferenti le ASA prescelte etc. etc. ).
A compimento del processo si dovranno stabilire momenti di controllo e di eventuale rettifica nel caso si verificassero scostamenti nei valori degli indicatori rispetto a quelli stabiliti in sede di budget (generalmente tali indicatori riguardano il fatturato, i costi gestionali e del personale dedicato, l’ammontare degli investimenti, il profitto dell’ASA e la soddisfazione della clientela; elemento, quest’ultimo, decisivo per l’acquisizione di nuovi incarichi e di passaparola positivi ai clienti potenziali).